Your Brain Wants You To Make Bad Decisions. Here’s How To Avoid Them.
(Seu cérebro quer que você tome decisões erradas. Veja como evitá-lo.)
Ted Seides
April 24, 2018
institutional investor article 04.2018
The human brain is hard-wired to confirm biases, overweight the importance of recent information, and run with the herd. But a new book shows how to get around our flawed programming.
In last month’s column, I implied that the Yankees will win the World Series this year by maximizing their home field advantage. Acquiring power-hitter Giancarlo Stanton, whose hitting patterns are custom-made to thrive in Yankee Stadium, will lift the talented, young team over the top, I predicted.
My story sounded great, but I recently learned that it’s statistically incorrect. In the book Scorecasting, Jon Wertheim and Tobias Moskowitz crunched the numbers and determined that baseball’s home field advantage does not result from the cast of characters on the field. Instead, it is almost entirely attributable to the subconscious behavior of umpires, who tend to favor the home team on the margin when calling balls and strikes.
We are all hard-wired to make flawed decisions, the root cause of which comes from evolution. DanielKahneman, in Thinking, Fast and Slow, describes what he calls our System 1 and System 2 brains. Our System 1 brain moves quickly and instinctively, dominates most of our decisions, and often gets things wrong. Our System 2 brain slows down and assesses truth but is lazy and requires nudging to activate.
The world of behavioral finance has defined a host of problems we encounter as investors, including loss aversion, confirmation bias, mental accounting, recency bias, hindsight bias, and herd mentality. Annie Duke, former top professional poker player and author of Thinking In Bets, reveals that set-up is even worse than it sounds. We think that we hear a statement or hypothesis, contemplate whether it is true, and then decide its merit for ourselves.
But that’s not how we roll. We actually hear something, believe it to be true, and only then decide whether or not to activate our System 2 brain, gather information, and think through the merit of the statement.
To add insult to injury, we suffer from motivated reasoning. When we find information that disagrees with our belief, we try incredibly hard to discredit the information. And the smarter we are, the further we get from objective truth, because we are that much cleverer in rationalizing away disconfirming evidence. When good outcomes occur, we take credit for making good decisions; when bad outcomes occur, we write it off as bad luck.
Our daily investment process encompasses a range of decisions, from as small as how we spend our time to as large as making a big recommendation to an investment committee. The science of behavioral finance, while intellectually stimulating, offers few remedies to correct for our decision-making flaws. We may know we suffer from bias, but what should we do about it?
Fortunately, Annie has cracked some of the code to improve our decision-making process. Although we can’t change our wiring, we can follow a series of hacks to circumvent our bad instincts and work toward objective truth.
The title of Annie’s book, Thinkingin Bets, offers a key to unlock the mystery of our brain. We tend to make proclamations that imply certainty, even though almost every decision is uncertain. When encountering a statement of certainty, Annie prescribes retorting, “Wanna Bet?”
The simple phrase activates our System 2 brain and makes both the proposer and recipient think twice about the statement.
It really works. My 12-year old daughter recently professed we shouldn’t see the movie The Greatest Showman because she knew it would be terrible. When I responded, “Wanna Bet?”, she paused, stood down from her aggressive stance, and said “Well, no.” We proceeded to see the movie, and all loved the film (a rare consensus assessment from three very different children).
Rather than state our opinions, we can active our System 2 brains — and those of our team members — by placing any statement in the context of a probability distribution. When a CIO opens a staff meeting with “Equities are overvalued and we should lighten up,” the discussion in the room that follows differs vastly from opening the same conversation with “I think there’s an 80 percent chance equities are too expensive. We should take down some risk.”
Communicating in this way offers subtle benefits. First, leaders implicitly invite their team to collaborate. When a leader implies a certainty, team members might not share contrarian views. In the moment, a valuable counterpoint may get excluded from the discussion as the member of the team cowers under the fear and embarrassment of being wrong. After all, we believe what we hear and only later check the facts.
Second, leaders are perceived as authentic and credible. Admitting the absence of certainty fosters familiarity and confidence from team members and allows leaders to express layers of insight in their thought process.
Last, the path to probabilistic thinking enables team members to learn about blind spots in their own thinking. We all have blind spots — we’re just much better at spotting them in our neighbors than in ourselves. One way we can overcome this bias is to form small decision-making groups in which we can hold each other accountable for seeking the truth. Think of it as a watered-down, digestible version of the Bridgewater culture.
At the end of the day, I still believe that the Yankees will win the World Series this year, in part because Stanton will be so proficient at the House that Ruth Built. How sure am I? About 60 percent.
-------------------------
Tratução automática!
O cérebro humano é programado para confirmar vieses, sobrepeso da importância de informações recentes e correr com o rebanho. Mas um novo livro mostra como contornar nossa programação defeituosa.
Na coluna do mês passado, insinuei que os Yankees vencerão a World Series este ano, maximizando a vantagem de campo em casa. Adquirir o poder-rebatedor Giancarlo Stanton, cujos padrões de acerto são feitos sob medida para prosperar no Yankee Stadium, elevará a talentosa e jovem equipe ao topo, previ.
Minha história foi ótima, mas aprendi recentemente que isso é estatisticamente incorreto. No livro Scorecasting, Jon Wertheim e Tobias Moskowitz chocaram os números e determinaram que a vantagem de campo de beisebol não resulta do elenco de personagens no campo. Em vez disso, é quase inteiramente atribuível ao comportamento subconsciente de árbitros, que tendem a favorecer a equipe da casa na margem ao fazer bolas e greves.
Nós somos todos hard-wired para tomar decisões erradas, a causa raiz da qual vem da evolução. Daniel Kahneman, em Thinking, Fastand Slow, descreve o que ele chama de nossos cérebros System 1 e System 2. Nosso sistema cerebral 1 move-se rapidamente e instintivamente, domina a maioria das nossas decisões e, muitas vezes, faz as coisas erradas. Nosso cérebro do System 2 desacelera e avalia a verdade, mas é preguiçoso e requer que a ativação seja ativada.
O mundo das finanças comportamentais definiu uma série de problemas que encontramos como investidores, incluindo a aversão à perda, o viés de confirmação, a contabilidade mental, o viés de recência, o viés retrospectivo e a mentalidade de rebanho. Annie Duke, ex-jogadora de poker profissional e autora do ThinkingIn Bets, revela que a configuração é ainda pior do que parece. Achamos que ouvimos uma afirmação ou hipótese, contemplamos se é verdade e decidimos o seu mérito por nós mesmos.
Mas não é assim que rolamos. Nós realmente ouvimos algo, acreditamos que seja verdade, e só então decidimos se ativamos ou não nosso cérebro do Sistema 2, coletamos informações e pensamos no mérito da afirmação.
Para adicionar insulto à injúria, sofremos de raciocínio motivado. Quando encontramos informações que discordam de nossa crença, tentamos incrivelmente desacreditar a informação. E quanto mais espertos somos, mais longe ficamos da verdade objetiva, porque somos muito mais inteligentes na racionalização de evidências que não confirmam. Quando bons resultados ocorrem, nós tomamos crédito por tomar boas decisões; quando ocorrem maus resultados, nós o escrevemos como azar.
Nosso processo de investimento diário abrange uma série de decisões, desde o pequeno quanto gastamos nosso tempo até o ponto de fazer uma grande recomendação a um comitê de investimento. A ciência das finanças comportamentais, embora intelectualmente estimulante, oferece poucos remédios para corrigir nossas falhas de decisão. Podemos saber que sofremos de parcialidade, mas o que devemos fazer sobre isso?
Felizmente, Annie decifrou parte do código para melhorar nosso processo de tomada de decisão. Embora não possamos mudar nossa fiação, podemos seguir uma série de hacks para contornar nossos maus instintos e trabalhar em direção à verdade objetiva.
O título do livro de Annie, Thinking in Bets, oferece uma chave para desvendar o mistério do nosso cérebro. Nós tendemos a fazer proclamações que implicam certeza, mesmo que quase todas as decisões sejam incertas. Quando se depara com uma declaração de certeza, Annie prescreve respondendo: "Quer apostar?"
A frase simples ativa nosso cérebro do System 2 e faz com que tanto o proponente quanto o destinatário pensem duas vezes sobre a afirmação.
Realmente funciona. Minha filha de 12 anos declarou recentemente que não poderíamos ver o filme O maior showman porque ela sabia que seria terrível. Quando eu respondi “Wanna Bet?”, Ela fez uma pausa, se afastou de sua posição agressiva e disse “Bem, não”. Nós passamos a ver o filme, e todos adoraram o filme (uma avaliação rara de consenso de três crianças muito diferentes ).
Em vez de declarar nossas opiniões, podemos ativar nossos cérebros do System 2 - e os de nossos membros da equipe - colocando qualquer declaração no contexto de uma distribuição de probabilidade. Quando um CIO abre uma reunião de equipe com "As ações estão supervalorizadas e devemos nos acalmar", a discussão na sala que segue é muito diferente de abrir a mesma conversa com "Acho que há 80% de chance de as ações serem muito caras". Devemos ter algum risco.
Comunicar dessa maneira oferece benefícios sutis. Primeiro, os líderes convidam implicitamente a equipe para colaborar. Quando um líder implica uma certeza, os membros da equipe podem não compartilhar visões contrárias. No momento, um contraponto valioso pode ser excluído da discussão enquanto o membro da equipe se encolhe sob o medo e o embaraço de estar errado. Afinal, acreditamos no que ouvimos e só depois checamos os fatos.
Em segundo lugar, os líderes são percebidos como autênticos e confiáveis. Admitir a ausência de certeza promove a familiaridade e a confiança dos membros da equipe e permite que os líderes expressem camadas de insight em seu processo de pensamento.
Por fim, o caminho para o pensamento probabilístico permite que os membros da equipe aprendam sobre pontos cegos em seu próprio pensamento. Todos nós temos pontos cegos - somos muito melhores em identificá-los em nossos vizinhos do que em nós mesmos. Uma maneira de superar esse preconceito é formar pequenos grupos de tomada de decisão nos quais podemos nos responsabilizar pela busca da verdade. Pense nisso como uma versão diluída e digerível da cultura Bridgewater.
No final do dia, eu ainda acredito que os Yankees vão ganhar a World Series este ano, em parte porque Stanton será tão proficiente na Casa que Ruth Built. Quão certo eu estou? Cerca de 60%.
(Seu cérebro quer que você tome decisões erradas. Veja como evitá-lo.)
Ted Seides
April 24, 2018
institutional investor article 04.2018
The human brain is hard-wired to confirm biases, overweight the importance of recent information, and run with the herd. But a new book shows how to get around our flawed programming.
In last month’s column, I implied that the Yankees will win the World Series this year by maximizing their home field advantage. Acquiring power-hitter Giancarlo Stanton, whose hitting patterns are custom-made to thrive in Yankee Stadium, will lift the talented, young team over the top, I predicted.
My story sounded great, but I recently learned that it’s statistically incorrect. In the book Scorecasting, Jon Wertheim and Tobias Moskowitz crunched the numbers and determined that baseball’s home field advantage does not result from the cast of characters on the field. Instead, it is almost entirely attributable to the subconscious behavior of umpires, who tend to favor the home team on the margin when calling balls and strikes.
We are all hard-wired to make flawed decisions, the root cause of which comes from evolution. DanielKahneman, in Thinking, Fast and Slow, describes what he calls our System 1 and System 2 brains. Our System 1 brain moves quickly and instinctively, dominates most of our decisions, and often gets things wrong. Our System 2 brain slows down and assesses truth but is lazy and requires nudging to activate.
The world of behavioral finance has defined a host of problems we encounter as investors, including loss aversion, confirmation bias, mental accounting, recency bias, hindsight bias, and herd mentality. Annie Duke, former top professional poker player and author of Thinking In Bets, reveals that set-up is even worse than it sounds. We think that we hear a statement or hypothesis, contemplate whether it is true, and then decide its merit for ourselves.
But that’s not how we roll. We actually hear something, believe it to be true, and only then decide whether or not to activate our System 2 brain, gather information, and think through the merit of the statement.
To add insult to injury, we suffer from motivated reasoning. When we find information that disagrees with our belief, we try incredibly hard to discredit the information. And the smarter we are, the further we get from objective truth, because we are that much cleverer in rationalizing away disconfirming evidence. When good outcomes occur, we take credit for making good decisions; when bad outcomes occur, we write it off as bad luck.
Our daily investment process encompasses a range of decisions, from as small as how we spend our time to as large as making a big recommendation to an investment committee. The science of behavioral finance, while intellectually stimulating, offers few remedies to correct for our decision-making flaws. We may know we suffer from bias, but what should we do about it?
Fortunately, Annie has cracked some of the code to improve our decision-making process. Although we can’t change our wiring, we can follow a series of hacks to circumvent our bad instincts and work toward objective truth.
The title of Annie’s book, Thinkingin Bets, offers a key to unlock the mystery of our brain. We tend to make proclamations that imply certainty, even though almost every decision is uncertain. When encountering a statement of certainty, Annie prescribes retorting, “Wanna Bet?”
The simple phrase activates our System 2 brain and makes both the proposer and recipient think twice about the statement.
It really works. My 12-year old daughter recently professed we shouldn’t see the movie The Greatest Showman because she knew it would be terrible. When I responded, “Wanna Bet?”, she paused, stood down from her aggressive stance, and said “Well, no.” We proceeded to see the movie, and all loved the film (a rare consensus assessment from three very different children).
Rather than state our opinions, we can active our System 2 brains — and those of our team members — by placing any statement in the context of a probability distribution. When a CIO opens a staff meeting with “Equities are overvalued and we should lighten up,” the discussion in the room that follows differs vastly from opening the same conversation with “I think there’s an 80 percent chance equities are too expensive. We should take down some risk.”
Communicating in this way offers subtle benefits. First, leaders implicitly invite their team to collaborate. When a leader implies a certainty, team members might not share contrarian views. In the moment, a valuable counterpoint may get excluded from the discussion as the member of the team cowers under the fear and embarrassment of being wrong. After all, we believe what we hear and only later check the facts.
Second, leaders are perceived as authentic and credible. Admitting the absence of certainty fosters familiarity and confidence from team members and allows leaders to express layers of insight in their thought process.
Last, the path to probabilistic thinking enables team members to learn about blind spots in their own thinking. We all have blind spots — we’re just much better at spotting them in our neighbors than in ourselves. One way we can overcome this bias is to form small decision-making groups in which we can hold each other accountable for seeking the truth. Think of it as a watered-down, digestible version of the Bridgewater culture.
At the end of the day, I still believe that the Yankees will win the World Series this year, in part because Stanton will be so proficient at the House that Ruth Built. How sure am I? About 60 percent.
-------------------------
Tratução automática!
O cérebro humano é programado para confirmar vieses, sobrepeso da importância de informações recentes e correr com o rebanho. Mas um novo livro mostra como contornar nossa programação defeituosa.
Na coluna do mês passado, insinuei que os Yankees vencerão a World Series este ano, maximizando a vantagem de campo em casa. Adquirir o poder-rebatedor Giancarlo Stanton, cujos padrões de acerto são feitos sob medida para prosperar no Yankee Stadium, elevará a talentosa e jovem equipe ao topo, previ.
Minha história foi ótima, mas aprendi recentemente que isso é estatisticamente incorreto. No livro Scorecasting, Jon Wertheim e Tobias Moskowitz chocaram os números e determinaram que a vantagem de campo de beisebol não resulta do elenco de personagens no campo. Em vez disso, é quase inteiramente atribuível ao comportamento subconsciente de árbitros, que tendem a favorecer a equipe da casa na margem ao fazer bolas e greves.
Nós somos todos hard-wired para tomar decisões erradas, a causa raiz da qual vem da evolução. Daniel Kahneman, em Thinking, Fastand Slow, descreve o que ele chama de nossos cérebros System 1 e System 2. Nosso sistema cerebral 1 move-se rapidamente e instintivamente, domina a maioria das nossas decisões e, muitas vezes, faz as coisas erradas. Nosso cérebro do System 2 desacelera e avalia a verdade, mas é preguiçoso e requer que a ativação seja ativada.
O mundo das finanças comportamentais definiu uma série de problemas que encontramos como investidores, incluindo a aversão à perda, o viés de confirmação, a contabilidade mental, o viés de recência, o viés retrospectivo e a mentalidade de rebanho. Annie Duke, ex-jogadora de poker profissional e autora do ThinkingIn Bets, revela que a configuração é ainda pior do que parece. Achamos que ouvimos uma afirmação ou hipótese, contemplamos se é verdade e decidimos o seu mérito por nós mesmos.
Mas não é assim que rolamos. Nós realmente ouvimos algo, acreditamos que seja verdade, e só então decidimos se ativamos ou não nosso cérebro do Sistema 2, coletamos informações e pensamos no mérito da afirmação.
Para adicionar insulto à injúria, sofremos de raciocínio motivado. Quando encontramos informações que discordam de nossa crença, tentamos incrivelmente desacreditar a informação. E quanto mais espertos somos, mais longe ficamos da verdade objetiva, porque somos muito mais inteligentes na racionalização de evidências que não confirmam. Quando bons resultados ocorrem, nós tomamos crédito por tomar boas decisões; quando ocorrem maus resultados, nós o escrevemos como azar.
Nosso processo de investimento diário abrange uma série de decisões, desde o pequeno quanto gastamos nosso tempo até o ponto de fazer uma grande recomendação a um comitê de investimento. A ciência das finanças comportamentais, embora intelectualmente estimulante, oferece poucos remédios para corrigir nossas falhas de decisão. Podemos saber que sofremos de parcialidade, mas o que devemos fazer sobre isso?
Felizmente, Annie decifrou parte do código para melhorar nosso processo de tomada de decisão. Embora não possamos mudar nossa fiação, podemos seguir uma série de hacks para contornar nossos maus instintos e trabalhar em direção à verdade objetiva.
O título do livro de Annie, Thinking in Bets, oferece uma chave para desvendar o mistério do nosso cérebro. Nós tendemos a fazer proclamações que implicam certeza, mesmo que quase todas as decisões sejam incertas. Quando se depara com uma declaração de certeza, Annie prescreve respondendo: "Quer apostar?"
A frase simples ativa nosso cérebro do System 2 e faz com que tanto o proponente quanto o destinatário pensem duas vezes sobre a afirmação.
Realmente funciona. Minha filha de 12 anos declarou recentemente que não poderíamos ver o filme O maior showman porque ela sabia que seria terrível. Quando eu respondi “Wanna Bet?”, Ela fez uma pausa, se afastou de sua posição agressiva e disse “Bem, não”. Nós passamos a ver o filme, e todos adoraram o filme (uma avaliação rara de consenso de três crianças muito diferentes ).
Em vez de declarar nossas opiniões, podemos ativar nossos cérebros do System 2 - e os de nossos membros da equipe - colocando qualquer declaração no contexto de uma distribuição de probabilidade. Quando um CIO abre uma reunião de equipe com "As ações estão supervalorizadas e devemos nos acalmar", a discussão na sala que segue é muito diferente de abrir a mesma conversa com "Acho que há 80% de chance de as ações serem muito caras". Devemos ter algum risco.
Comunicar dessa maneira oferece benefícios sutis. Primeiro, os líderes convidam implicitamente a equipe para colaborar. Quando um líder implica uma certeza, os membros da equipe podem não compartilhar visões contrárias. No momento, um contraponto valioso pode ser excluído da discussão enquanto o membro da equipe se encolhe sob o medo e o embaraço de estar errado. Afinal, acreditamos no que ouvimos e só depois checamos os fatos.
Em segundo lugar, os líderes são percebidos como autênticos e confiáveis. Admitir a ausência de certeza promove a familiaridade e a confiança dos membros da equipe e permite que os líderes expressem camadas de insight em seu processo de pensamento.
Por fim, o caminho para o pensamento probabilístico permite que os membros da equipe aprendam sobre pontos cegos em seu próprio pensamento. Todos nós temos pontos cegos - somos muito melhores em identificá-los em nossos vizinhos do que em nós mesmos. Uma maneira de superar esse preconceito é formar pequenos grupos de tomada de decisão nos quais podemos nos responsabilizar pela busca da verdade. Pense nisso como uma versão diluída e digerível da cultura Bridgewater.
No final do dia, eu ainda acredito que os Yankees vão ganhar a World Series este ano, em parte porque Stanton será tão proficiente na Casa que Ruth Built. Quão certo eu estou? Cerca de 60%.
